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        首頁 > 商標相關 > 商標戰略

        渠道化的品牌渠道為王

        Post Time:2013-5-18 14:29:20 Read:

          70年代由艾·里斯(AL Rise)和杰克·特勞特(JackTrout)提出“定位”(Poitioning)概念,在國外已被認為是進行品牌定位的最基本的方法之一。
          所謂“定位”,就是把產品定位在你未來潛在的顧客心中,或者說是用廣告為產品在消費者的心中找出一個位置。這個位置一旦確立起來,就會使消費者在需要解決某一特定消費問題時,首先考慮某一品牌的產品。定位并不改變產品本身,而是要在顧客心中占領一個有利的地位。
          艾·里斯和杰克·特勞特的定位主要包括以下方法。
          樹立“領導者”地位,率先進入消費者的心智。
          跟進者的定位,重新尋找從消費心理上看確實存在的“空隙”,這個“空隙”雖不能與處于中心地位的領導者相比,但它能保住“第二”或“第三”的位置,如高價位空隙、低價空隙、性別空隙、年齡空隙等。
          創建定位秩序,把競爭者們已在人們心理上占據的位置重新定位,創造一個新秩序。
          這種立足于消費者心智的“定位”理論,得到廣告或傳播界的廣泛支持。奧美的“品牌三角”,指的就是消費者(目標群,需求,消費心理、購買模式,對各品牌認知及評價)、競爭者(市場狀況及發展趨勢,品牌現狀及其優劣勢,品牌推廣及消費者心中形象/地位)與自身( 產品、品牌、企業優劣勢三者在消費者心目中的形象/地位)。
          按照這種做法,品牌定位成了一個鎖定目標消費者,并在目標消費者心目中確立一個與眾不同的差異化競爭優勢和位置的過程;也是一個連接品牌自身的優勢特征與目標消費者心理需求的過程。
               一、 檢討進入消費者心智的可能性

                 今天,進入消費者心智的收益正在縮小,成本卻在瘋狂地擴大。

                用企業品牌或產品品牌,憑借企業自身力量再加自身能夠直接掌控的力量例如媒體力量,來創造“品牌知名度”,代價增加、效益減少,“在消費者頭腦中占據好位置”可能得不償失品牌塑造與傳播的諸多工具中,企業自身能夠直接掌控的力量主要是媒體;用廣告來刺激“指名購買”,迫使渠道經營不盈利的品牌。但媒體的作用正在變化。媒體“邊際效益遞減”的原因很多,如媒體由于長期的“有償新聞”,威信下降;由于長期的廣告安排不當,引起消費者反感(大衛艾克的名著《品牌領導》說,在英國只有16%的人承認他們注意過商業廣告,65%的人表示不再相信電視廣告,1/3的人認為廣告讓人討厭);1965年寶潔產品經理只要做3個60秒廣告就能到達80%的18到39歲的婦女,而現在需要97個黃金時段廣告才能獲得同樣的到達率,時段增加33倍;考慮到信息干擾增多、到達率中有價值的接受所占比例的減少,考慮媒體收費增加,有效傳播成本應該比1965年提高100倍乃至幾百倍以上,就是說,要想取得寶潔當年的知名度,在其他條件相同相似的前提下,要多花幾百倍的費用。媒體的發展趨勢是放棄在恢復傳播價值方面的努力,把利益來源從廣告收入轉移到其他方面,如電視將以“有償收視”為主要利益來源,報刊發行將以發行為主要基礎。

                (2) 信息源、信息流多元化,產品同質化,替代品無孔不入,“在消費者頭腦中占據好位置”不僅困難,而且稍有不慎就前功盡棄; 金庸小說《神雕俠侶》中裘千尺對公孫止的閉穴功夫是如此評價的:“我二十年前就已說過,你公孫家這門功夫難練易破,不練也罷。”
        讓品牌“在消費者頭腦中占據好位置”也正是這種“難練易破”的功夫?煽诳蓸芬压蔆EO郭思達的那句名言,那句“即使我們所有的工廠和設施被全部燒光、還有無法動搖的公司品牌價值”,今天看來并不一定正確;因為,如果“工廠和設施被全部燒光”是由于企業管理混亂,或是表示從此以后企業有可能保證不了供應、渠道利益將常常受損,你還有什么“無法動搖的公司品牌價值”嗎?!企業對負面信息的傳播控制,必須依賴渠道,否則,象“針挑土”一樣積累起來的“在消費者頭腦中的好位置”,又會象“水沖沙”那樣輕而易舉地丟掉。在今天,幾乎沒有什么優勢是“可持續”的,包括“在消費者頭腦中的好位置”。但品牌如果體現了你為渠道成員創造價值的能力與責任感,你“在渠道、在各種合作者的頭腦中占據了好位置”,你就至少可以“屢敗屢戰”、失敗了也能東山再起。

                二、 檢討進入消費者心智的必要性

        在艾·里斯(AL Rise)和杰克·特勞特(JackTrout)或奧美這里,品牌的“喚起渠道興趣、對渠道資源進行整合”的任務被忽視了。在艾·里斯和杰克·特勞特或奧美所代表的那個時代,也許,品牌能“建立消費者知名度、消費者聯想”,就能獲得“價差效應、傳播效應、促銷回應效應”等等“品牌權益”。但是,我們要說,這個時代已經過去、至少可以說正在過去。

                (1)引起消費者對企業或產品品牌的注意力的努力,于銷售的作用正在下降,消費者正逐步減少對制造商品牌的注意,減少對制造商品牌的忠誠,制造商企業或產品“在消費者頭腦中占據好位置”將變得越來越沒有意義,品牌之所以有“價差效應”、“傳播話題性效應”、“促銷回應效應”等等“額外收益”,之所以能喚起“指名購買”、消費者買不到理想品牌時寧可拋棄該賣場,原因就在于,品牌是消費者購物決策時避免購買風險,降低消費者購買成本的工具。如果消費者不在乎風險的有無與大小,或者風險有其他方式來轉移(如零售商的承諾,制造商技術普遍成熟,等),消費者就沒有了“轉換成本”,就可以購買替代品,品牌就成為不了決策工具,品牌就沒有了“價差效應”、“傳播話題性效應”、“促銷回應效應”等等“額外收益”。所以,在“低關心度購買”時,品牌的作用較小。舉例說,購買家電時注重品牌,購買餐巾紙時不大在意品牌。由于收入增加和技術進步、法制健全,由于零售商勢力抬頭,越來越多的產品變成“低關心度產品”,彩電、冰箱、手機等早已從“貴重物品”成了“低值易耗品”,住房、汽車等傳統的“大件商品”在生活中的權重都在下降,人們變得“懶得”通過產品品牌或制造商品牌來做購物決策,而更多地利用終端的品牌形象判斷產品的功能價值、精神價值,。甚至已有專家預測“制造商品牌將死”。產品品種品類數量急劇增多,也促使產品或企業品牌作為“消費者購物決策工具”的作用發生變化。除寶潔、可口可樂等老一代品牌外,層出不窮、琳瑯滿目的新品牌,已越來越超出消費者大腦的容量;于是,人們變得“難得”通過產品品牌或制造商品牌來做購物決策?铺乩照f:“品牌體驗比品牌形象更重要”。由于品牌體驗只有渠道(主要是零售商)能提供,由于品牌體驗的權重提高(就是我們常說的“在哪兒吃”日益比“吃什么”重要,“在哪兒買”日益比“買什么”重要),渠道的意義就大于消費者了?铺乩照f:“壓制巨型零售商的唯一力量,就是來自其他零售巨鱷的競爭”,象寶潔等傳統品牌那樣調動消費者來參戰的時代已經一去不復返了;今天,對于制造商爭取消費者的種種努力與投入,消費者將作壁上觀而坐收漁利,甚至放心地把采購決定權交給零售商。這樣一來,企業花費巨資投入引起消費者的注意之后,起的作用有多大就很難說,投入付之東流的可能性就越來越大了。

                (2)有先取得渠道的廣泛支持,才談得上消費者是否歡迎,才談得上是否能“在消費者頭腦中占據好位置”;取得渠道支持后,只要沒有超出消費者的妥協線,就能得到市場承認在現實生活中我們常常發現,明明某產品價廉物美,可就是暢想不了;一流產品幾乎從來就是要被二三流產品打敗的;許許多多活躍在酒吧、活躍于企業酒會中的文娛工作者,有許多明明比許多當紅明星更漂亮、演唱水平更高、氣質更好、學歷也更高,可就是長期淪落于民間;許多咨詢顧問,走一方臭一方、輔導的企業沒一個不后悔的,但媒體愿意吹捧他、部門經理愿意向老板推薦他、他不斷能獲得新客戶而大發其財,另一些顧問幫助顧客創造了一個又一個奇跡、但只在小范圍吃香;等等現象的背后原因,除了運氣與權錢交易之外,最重要的原因就是后者沒有足夠的“渠道資源”的支持,而前者就有!消費者自以為暢銷品是由于他們選擇的才暢銷的,自以為影視當紅明星是由于他們選擇的才紅起來的,其實,并不是這么回事!因為,沒有人、市場、社會給了消費者行使充分選擇權的機會,消費者也不可能得到這樣的機會。以前,媒體廣告不能提供足夠的信息;今天,媒體廣告更加不能提供足夠的信息,只有渠道,在左右信息。

                (3)如果不能得到渠道支持而又極有可能取得消費者的擁護,品牌就極有可能為人作嫁、替真命天子開路、成為“先烈”中國由于渠道復雜、幾乎每個渠道成員個體都可能擁有某些舉足輕重的資源,如果沒有取得渠道支持的能力來作為支撐,“在消費者頭腦中占據有利的位置”就極有可能是一個災難性的定位,它將引來實力雄厚的跟進者、實力弱小的模仿者、資源豐富的真正的領導者,“天下最有利的位置”就意味著“天下最受攻擊的位置”,“娶天下第一美女”就意味著“天下第一擔心綠帽子的人”,“武林盟主寶座”就等同于“眾矢之的”,“長江后浪推前浪、前浪就要死在沙灘上”的悲劇就會順理成章地發生。如果你還需要朋友,你的品牌定位中一定要含有以下內容:你的投資者、經營者的“渠道責任心”,企業戰略決定的“為渠道成員創造價值”、“提高渠道成員鏈的整體競爭能力”的企業服務品牌定位。
        如果你還需要朋友,你建設的品牌聯想中一定要含有以下內容:“能為渠道成員創造價值的品牌才是好品牌”, “消費者最歡迎的品牌” 則不一定是是好品牌。把品牌從“企業的旗幟”調整為“渠道的仆人”,你將會發現,你的品牌雖然沒有“第一”的聯想,也不一定處處受到消費者或渠道的愛護,但我們找到了支持我們的渠道成員,包括支持我們的終端;這些渠道成員(包括終端)接受我們為他們提供的服務、離不開我們,品牌的競爭不在是品牌創建者自己的事,而是整條企業鏈的事;消費者雖然還可能有更好的選擇、但那些“更好的選擇”由于得不到渠道的支持而永遠到達不了消費者手中,不得已退而求其次地接受了我們、也還算比較滿意;于是,品牌成長的道路并非“既阻且長”,“以小勝大”、 “以弱勝強” 、“以落后勝先進”原來就是這么容易。

                三、渠道資源爭奪要以品牌為最后武器

                品牌定位既然不顧及品牌的渠道號召力的建設,甚至以“算計渠道成員”為出發點來塑造品牌,業務人員在與渠道打交道受到阻力時也就往往不能正確對待品牌的作用;業務人員奢望拼廣告、拼促銷、拼禮品,總之是拼同質化的銷售力度,來減輕對渠道的依賴,卻往往忽視運用品牌武器來提高對渠道的號召力,更談不上對渠道背后的種種資源的整合。就以終端技術為例吧。終端是人所共知的營銷資源、重要的渠道資源。地球人都知道,終端既是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板、是唯一實現“不是庫存轉移、而是真正銷售”的場所;我們常說,終端的人心向背,往往直接表現為市場份額;終端是媒體、戶外等廣告的目的,這些媒體往往以吸引顧客到終端為主要目的,如果顧客在終端改變主意,就意味著巨額廣告費流失甚至為競爭對手作嫁衣;終端是企業的窗口,是客企交流的廉價平臺,迄今為止,還沒有更廉價的平臺(包括互聯網);終端還是城區促銷活動的根據地,是企業傳播運動的起點,不是銷售活動的終點;終端還是企業品牌形象的展示場所,所以,企業派往終端的服務人員,既是業務代表,又是形象代表、推廣代表。

                 但是,在實際工作中,卻情不自禁地陷入“銷售陷阱”。最后,就不得不去拼價差(討好終端的老板)、拼賄賂(討好終端的服務人員)、拼禮品、拼促銷(攔截終端的客流),總之,是“終端攔截變成在終端被攔截”,拼消耗,是卷入一場接一場的沒有贏家的戰爭。要解開這個死結,首先必須端正做終端的心態。

                (1)“決勝終端”是戰略問題而不是戰術問題

                從戰略角度看,渠道不僅是排水管,渠道還是吸水管,是外部資源的整合器。“決勝終端”變成“苦戰、硬戰、消耗戰”的原因之一,是我們片面理解了終端的價值。常見的一些口號與提法,如“終端攔截”、“終端推薦”等,常見的終端分類,如依據銷售額、經營規模分為ABC級店,等等,都進一步加深了我們的誤解。終端不僅是排水管;攔截進入終端的人流不僅不是唯一目的,而且還容易受到終端的抵制:終端的興趣點不是向消費者推銷產品而是為消費者采購他們所需要的產品,過度扮演推薦者角色會加大終端的風險與責任;商超流行趨勢是零打擾服務、1.5米服務;終端的角色變化是趨向于禁止供貨商促銷員進店。太多的新產品在沒有其他培育手段時企圖直接依賴終端威望、節省樹立自身號召力的費用與時間,并阻隔競品,等于是透支終端的品牌,會遭遇到終端越來越多的反抗,反抗形式之一就是進場門檻攀高。圍繞企業戰略進行的終端分類,就是要變“攔截進入終端的人流”為“整合終端資源、提高終端對人流的吸引力”,“使終端的顧客定位更清晰、競爭能力更強”。我們主張從企業的核心能力、營銷戰略(滿足什么需求、同誰競爭等都屬于戰略)、區域市場戰略規劃出發,依照與企業核心能力、企業戰略的匹配方式與價值,依據能否或在怎樣程度上互相創造價值來進行終端分類,而不必、不能片面地直接以終端的規模為指標;也不必管終端是否被其他供貨商追捧。對你最有價值的終端往往是被人忽視的終端。就是說,客觀而言,終端與終端之間,對特定的企業戰略、特定的核心能力(含產品)而言,價值上存在極大的區別;有的終端具有商業價值,有的終端具有品牌價值,有的終端具有傳播價值,有的終端具有人氣價值,有的終端具有競爭價值,有的終端無價值,有的終端屬于對手的優勢屏障終端。每個終端的前后左右,又分布有不同的資源。對于不同價值大小與不同價值類別的終端,如果用“外部資源的整合器”的觀點來看待,每個終端都應區別對待,我們投入的資源的數量、種類、先后,依據整合這些資源的方式的不同,也應該各不相同。絕大多數企業之所以“做終端找死”,就是誤解了終端價值:可能為追求利潤而不肯進入具有品牌價值的終端,該賠的錢不賠、導致該賺的錢賺不了;也可能在沒有商業價值的終端投放過多促銷資源,屯兵堅城之下久戰不下、軍心動搖,商業價值終端沒有獲得足夠的投入、所得不足以支撐戰略性失誤,全線崩潰;更有可能是不知道顧客定位,沒有依據顧客定位設計競爭戰略,盲目開發終端,卻不能很好地加以整合。善于做終端的企業,除了善于調動終端的積極性為自己的銷售服務之外,還善于選擇核心終端,善于盤活核心終端的資源,從而提高終端自身的核心競爭能力,從而提高自己在終端的權重,提高終端對于自己的轉換成本,從而把企業競爭轉化成企業鏈之間的競爭,根本改變同終端的關系。企業的商業價值終端,加上部分雖然可能無利可圖但有掩護作用的品牌價值終端、部分具有話題性能幫助企業集聚人氣的終端,構成所謂的“核心終端組合”,它具有以下特點:一致的“顧客戰略”(終端與供應商產品之間,服務對象是同一的)、一致的“形象”追求 (終端想在顧客那兒留下了什么印象(親善的?快捷的?廉價的?高檔的?等等),與制造商的追求是一致的)、“能力”的匹配(終端的服務能力,能傳遞制造商商品的價值而不扭曲,如沃爾瑪能體現寶潔的“專業”;伊藤整合其眾多的日本電器、服裝等“核心供應商”,一起塑造“日本精品中心”形象)、延伸空間一致 (供貨商對“核心終端”的掌控方法之一,是不斷加粗供應鏈,這就要求“核心終端”的商品采購戰略,與供貨商的研發戰略,達成一致)。

                 (2)用品牌集中體現企業戰略意圖,就能實現差異化,避免消耗戰品牌是企業戰略的外化;用大衛艾克的話來表述,就是“品牌是企業戰略的臉孔”。人的需求只有那么幾種,如馬斯諾只分成5種;所以,每個產品都是有替代品的。沒有品牌的掩護,我們就只能拼產品的功能屬性,如價格、質量、促銷品,等。品牌是企業的所有承諾的集中。企業之所以要采用品牌,就是要把承諾公開,把自己置身于消費者和整個社會的監督之下。原始社會的陶器工匠在器沿刻上自己的名字、現代企業塑造品牌,都是為了作出承諾、接受監督。承諾則天然是差異化的。社會中的每個個體,信譽度各有不同,信譽樣式各有側重,千差萬別;企業更是如此。企業對顧客的選擇,對提供物的種類、價格等的選擇,對渠道的選擇,對競爭手段的選擇,無不反映了投資者、經營者的實力與“心”。所以,企業的品牌形象,包括道德形象、責任心形象、人才形象、公益形象、實力形象、盈利能力形象、行業前途形象等,實際上是企業戰略的集中展示。如果善于在渠道中運用品牌這一工具,就能用品牌差異化之劍、破競爭者的終端攔截之網,就能圍繞企業戰略而不斷進行渠道創新與終端創新。從而避免終端的“邊際效益遞減”。

                四、劍網合壁走江湖

                品牌進入市場,意味著要替代其他產品來滿足需求,競爭對手是必然存在的。如果我們對品牌進行定位時只考慮它的“顧客定位、競爭范圍與差異化競爭點”,品牌就等于是踏入一個只有自己和敵人、充滿懷疑猜忌、沒有朋友的江湖,品牌就會處處受到懷疑甚至受到攻擊,就會象許多有才華的窮人一樣潦倒一生。
              (1)不能直接把品牌當做競爭武器來使用,也不能忘記品牌在競爭中的作用
                “質量的保證”是不是好的聯想?有無競爭能力?
                “銷量第一”是不是好的聯想?有無競爭能力?
                “技術最先進”是不是好的聯想?有無競爭能力?
                “價格最低”是不是好的聯想?有無競爭能力?
                “身份的象征”是不是好的聯想?有無競爭能力?
                 都不一定。
                如果品牌在強調給消費者的利益時忽視渠道的感受,例如品牌形象在擁有以上聯想的同時還擁有“心術不正”、 “欺騙經銷商、圈錢”、“員工覺得老板的錢好騙不好掙、無法吸引人才”等品牌聯想,如果渠道覺得品牌不能為渠道成員創造價值,反而在與渠道成員爭奪消費者的注意力、爭奪影響力,幫助你的品牌就等于樹立一個競爭對手,既然如此,又為什么要幫你?品牌總體上就不能引發渠道的興趣,甚至被渠道刻意排斥,消費者就買不到,品牌價值就無從實現。

                品牌是劍。
                在渠道中遇到的障礙,少部分可以運用“渠道技術”來解決,包括推銷術、談判術、成功學等等。但在絕大多數情況下,我們都應該想到另一個武器:品牌。經銷商不合作、經銷商不愿意墊資、找不到有實力的經銷商、終端只管收進場費不管推薦產品、售貨服務員只積極索取禮品而不積極推薦產品、員工吃里扒外與經銷商一起算計公司等等問題,往往都不是“渠道管理”所能根本解決的。這些時候,都要從“品牌”的角度尋求解決之道,F實的障礙主要不是前進道路上的坎坷不平,而是我們的鞋底有沙子:銷售部門和其他管理部門對品牌作用的誤解與忽視。銷售業績良好時,銷售部門會忘記品牌的掩護作用,它的興奮點是業務人員的談判能力、敬業精神;業績不好時,管理部門會給銷售部門施加壓力,明明是品牌部門(戰略規劃部門、市場部門、企劃部門等)出了問題,卻責怪銷售部門“辦事不力”,“缺乏把信送給加西亞的人才”,結果是“皇帝有病、百姓吃藥,干部腐敗、教育群眾”,問題越堆積越復雜。但是,現實的競爭環境越來越不容許我們脫離渠道而使用品牌之劍。如果我們的劍不是結交天下豪杰的工具,而是“十步殺一人、千里不留行”的孤膽英雄的利器,我們就會步入一個腥風血雨的江湖。消費者即使很愛我們的品牌,他們也將愛莫能助,他們將眼睜睜地看著我們孤單地死去,而不會組織起來向渠道施加壓力、迫使渠道經營我們的品牌;只要競爭產品的缺點還能容忍,還沒有越過“妥協的底線”,消費者就不會刻意地抵制競爭產品而專程等待我們的出現,正如封建暴政存在了幾千年、而我們只進行了幾百年的反抗一樣。

                 渠道是網。
                 網才是競爭的武器。正如在革命戰爭時期,我們首先得運用“八路軍”的品牌來“發動群眾、壯大革命力量”,然后才在“統一戰線”的旗幟下去競爭,否則,脫離網絡、只手打天下,就會“出師未捷身先死”。任何渠道成員都有其存在價值;尤其在中國,不少渠道成員掌握著區域極為關鍵的資源。同什么渠道成員合作,用怎樣的形式、什么方式合作,打擊什么品牌,既不能取決于消費者,也不能取決于我們品牌自身。“人在江湖、身不由己”,說的就是,你有怎樣的胸懷,你的品牌具有怎樣的威望,具有怎樣的能力,你就去整合、匹配怎樣的渠道資源,就如同你有什么條件就去同怎樣的異性結婚一樣,半點勉強不得。品牌與渠道相互促進,劍網合壁,我們才能笑傲江湖。這就是說,品牌對渠道的“交際能力”比“消費者定位”、比取得消費者信任的能力更重要。

                (2)品牌是否能成為編制網絡的工具,關鍵在于品牌以對渠道的承諾和對渠道的服務能力為基礎的定位

                編織了怎樣的網絡,就是體現了怎樣的品牌;優化品牌的過程,就自然而然地是一個優化網絡的過程。品牌的核心價值是基于“消費者定位”的品牌特質,包括品牌識別(品牌個性、品牌符號、品牌精髓、廣告口號、品牌的消費者聯想、有差異化特征并能與消費者產生共鳴的聯想物等)、品牌結構(支持者品牌、亞品牌和描述性品牌等)、整合傳播(圍繞品牌戰略的廣告戰略、公關戰略等)。品牌就是承諾,就是結束混跡于同質化商品中自然銷售的歷史,就是對來自于消費者、來自于渠道包括人才市場、金融機構、管理部門、以至于全社會等等的監督的公開接受。就是要讓整個渠道了解接受你對他們而言有什么好處、而沒有壞處。大量的自身條件并不怎么樣的明星或顧問之所以能取得更多的渠道資源,原因也就在于,他們的品牌定位,使更多的渠道成員相信,幫助他們的收益有多高、風險有多小。所以,品牌形象定位,不僅要包括對消費者的競爭性承諾,還應該包括對其他渠道成員的承諾;就是說,在走進江湖之前,不僅要先知道“哪里是我們的戰場”、“誰是我們的敵人”,還要先知道“誰是我們的朋友”?還要先知道朋友當中“誰是我們的怎樣的朋友”(能提供資金支持的朋友?能提供網絡支持的朋友?能提供社會關系支持的朋友?能提供傳播支持的朋友?能提供營銷技術支持的朋友?能提供日常管理支持的朋友?能提供關鍵原材料支持的朋友?等等)。 渠道中有品牌生存發展所需的全部資源。資金,人才,信息,機會,創意,應有盡有。只要你的故事能打動渠道,你的品牌就到處受呵護。

                品牌的競爭能力主要不是所能打動的顧客的數量有多少、所能吸引的購買力有多少,甚至也主要不是相對于競爭者而言你有什么優勢;品牌的核心能力主要來自于基于企業主心態的、整合經銷商、連鎖加盟等全部渠道資源的能力上。

         。3)劍網合璧,是以“弱”勝“強”的奧秘之所在我們見過太多的以“弱”勝“強”。但是,經過分析、研究我們發現,沒有“真正的”以弱勝強。無數以弱勝強,實際上都是品牌自身“內力”弱而所整合到的資源并不弱。如,百事可樂品牌在全世界范圍內來說比可口可樂品牌弱得多,但四川百事可樂為什么能在四川的業績幾倍于可口可樂?因為,四川百事可樂在四川能整合到的渠道資源(如政府資源、終端資源等)能幾倍于可口可樂,這就使得可口可樂表面上有品牌、資金等優勢,但由于其在四川的工作人員的整合渠道的心態與能力稍遜一籌,實際上在四川地區總體上處于劣勢。如果所有百事可樂都象四川百事可樂那樣善于整合渠道資源而可口可樂坐視不理,百事可樂就有可能超過可口可樂。我的一些客戶如煙臺長城、廣州共好等的以“弱”勝“強”,秘密也在這里:他們自身的實力開始時固然非常弱,但他們整合到的資源并不弱。所以我們才說,企業核心競爭力的核心是“心”,是企業以對渠道的責任心換來的渠道支持。企業的終極目標是利潤。但是,只有先為渠道成員創造價值,才能實現利潤。所以,編織與品牌相匹配的網絡,是實現利潤的前提。
          
          歷史越往前走,制造商企業品牌與單個產品品牌的穿透力越差,消費者對渠道的依賴越大,定位于渠道服務者、善于整合渠道資源的品牌就越容易戰勝自身力量強大的品牌;舒蕾、雕牌等弱小品牌能切割寶潔的大塊市場,不過是歷史趨勢之一而已。

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